Согласно исследованиям, каждый второй руководитель беспокоится о мотивации своих сотрудников. Каждый третий не уверен, что правильно ее понимает, каждый четвертый – что способен управлять мотивацией персонала.
Почему руководители беспокоятся о мотивации
Почему мотивация сотрудников так важна? Перечислим лишь некоторые факторы, на которые может влиять мотивация сотрудников.
1. Продуктивность. Недостаточно мотивированные сотрудники работают не так эффективно, как могли бы. Большие цели не выполняются, планы продаж летят в мусорное ведро. «Мои сотрудники способны работать гораздо лучше, но не… хотят», - сетует коммерческой директор мелкооптовой компании. «Не понимаю, почему, ведь их бонусы привязаны к объемам продаж».
Вы дали сотрудникам инструменты для работы? Обучили необходимым навыкам? Ваши KPI реалистичны? А результаты все равно далеки от идеала? Если все четыре раза да, то проблема может крыться в дефиците мотивации.
2. Текучка персонала. «Мы не открываем новые магазины, но HR-отдел на 80% занят бесконечным поиском сотрудников», - откровенно рассказывает HR-директор сети розничных магазинов молодежной одежды. «Текучка персонала – 200% в год. Сотрудники просто разворачиваются и уходят».
Когда уходит сотрудник, компания терпит убытки. Его поиск, найм, адаптация, обучение потребовали ресурсов – финансовых, административных, временных. Если ваш сотрудник ушел еще до того, как началась отдача от этих вложений, - вся компания в проигрыше.
3. Командная работа. «Каждый администратор по отдельности работает хорошо», - говорит руководитель коммерческой клиники. «Проблемы начинаются тогда, когда им нужно выполнить задачу вместе. Они не хотят делиться информацией и не стремятся помогать друг другу».
Для выполнение почти любой работы нужно общаться с коллегами и действовать сообща. От эффективности командной работы часто зависит, насколько быстро и эффективно будут выполнены задачи. У ваших сотрудников нет мотивации на общение с коллегами – ваши конкуренты априори выиграли.
4. Удовлетворенность клиентов. Руководитель может заставить сотрудников выполнять работу, но не может заставить выполнять ее хорошо. Особенно ярко это проявляется в сфере сервиса – клиенты всегда чувствуют, когда сотрудники «не настроены» их обслуживать качественно.
По статистике, недовольные клиенты в 2 раза чаще оставляют отзывы, чем довольные. Унылый сотрудник плохо обслужил клиента –будьте уверены, через полчаса отзыв появится на вашем сайте или в соцсети.
5. Репутация компании как работодателя
Низко-мотивированные сотрудники скептически комментируют свою работу в личном общении и в соцсетях? Казалось бы, это проблема конкретного сотрудника. Увы, это не так: 88% кандидатов принимают решение о работе на основании отзывов о работодателе в сети. Хорошие кандидаты даже не рассматривают вашу компанию как потенциальное место для работы, и вам не из кого выбирать.
Получается, руководители не зря беспокоятся о мотивации сотрудников. Если сотрудники недостаточно мотивированы, от этого компании сплошные проблемы и убытки.
Вывод: мотивировать нужно! И руководитель идет учиться, как обеспечить мотивацию своих сотрудников.
Больше моделей, хороших и разных
Существует много моделей мотивации – модели Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, Врума, Портера-Лоулера… Все они подробно описаны в бизнес-литературе. Кратко остановимся лишь на двух из них.
Российский ученый В.И. Герчиков выделил 5 типов мотивации сотрудников:
· люмпенизированная. Главное для сотрудника – прикладывать как можно меньше усилий. Больше ему ничего не нужно, ни за какие деньги, главное – чтобы его не трогали и не заставляли работать. Хоть как-то работать он способен только под самым пристальным контролем.
· инструментальная. Самое важное для сотрудника – деньги, как возможность обеспечить себе и своей семье жизненный стандарт. Если другом месте предложат больше денег – сотрудник туда немедленно перейдет.
· профессиональная. Сотруднику важнее всего содержание работы, интересные и разнообразные задачи, возможность проявить себя как профессионала.
· патриотическая. Сотрудник ощущает себя значимой частью чего-то большего – отдела, компании, Дела. Его вдохновляет, когда он может внести свой вклад и получить признание.
· хозяйская. Сотрудник сам возлагает на себя полную ответственность за работу. Он ищет возможности для улучшения и не нуждается в контроле.
Герчиков утверждает, что для российских реалий характерно такое распределение мотивации сотрудников: люмпенизированная мотивация встречается приблизительно в 25% случаев, инструментальная мотивации - в 35%, профессиональная – в 20%, патриотическая – в 15%, хозяйская – в 5% случаев.
Трудно согласиться или опровергнуть исследователя в отрыве от контекста конкретной компании. Вероятно, цифры будут меняться в зависимости от отрасли бизнеса, корпоративной культуры, уровня сотрудников и стиля руководства.
Американский исследователь Дэн Пинк считает: мир вокруг нас изменился. Представления о работе лишь как о способе заработать деньги на пропитание остались в прошлом. Современные сотрудники хотят ощущать от работы драйв, вовлеченность и возможность развития своих лучших сторон. Мотивация возникает, если у сотрудника есть
· автономия в выборе задачи для работы, времени, команды и метода выполнения этой задачи;
· возможность оттачивать и проявлять свое мастерство и становиться лучше в важном для него деле;
· цель – стремление делать свое дело во имя чего-то большего, чем он сам.
Пинк считает, что главная задача руководителя – показать сотруднику, как он может найти в работе эти три составляющие. Следствием станет рост мотивации сотрудников и эффективная работа.
На конференциях по персоналу, мастер-классах, тренингах и вебинарах руководители учатся не только правильным моделям, но и практическим инструментам мотивации. Возвращаясь на свое рабочее место, руководитель начинает применять полученные знания на практике, и вот тут-то и возникают проблемы.
Преодолеваем мотивационные иллюзии
К сожалению, вместе с красивыми теориями руководитель приобретает и вредные «мотивационные иллюзии».
1. «Любого сотрудника можно и нужно мотивировать»
Прекрасный тезис в лучших традициях гуманизма. Но увы!- неверный.
Помните модель Герчикова? Вы никакими силами не сможете мотивировать сотрудника с люмпенизированным типом мотивации. И у вас очень быстро кончатся финансовые ресурсы, чтобы мотивировать сотрудника с инструментальной мотивацией.
Правда заключается в том, что для подавляющего вида задач бизнеса такие сотрудники бесполезны, даже вредны. Оптимальный вариант – избегать найма таких сотрудников или расставаться с ними как можно скорее. Мотивировать их не нужно.
2. «Работа с мотивацией сотрудников требует индивидуального подхода»
Признаемся сразу: на огромное число сотрудников вашей компании индивидуально воздействовать вы не можете и не должны. Ваша задача – обеспечить минимальный уровень мотивации. Для этого вы можете использовать отдельные инструменты, которые настроены по категориям персонала:
· например, всех сотрудниц - мам школьников отпускаем 1 сентября до обеда (Microsoft);
· декретный отпуск оплачиваем не по ТК, а предоставляем полную оплату всех декретных месяцев (Газпромнефть);
· все сотрудники категории Х имеют право на У дней учебы по не относящейся к работе теме за счет работодателя (МТС);
· офисным сотрудникам предоставляются бесплатные чай-кофе-плюшки (Сбертех);
· сотрудникам, задерживающимся на работе после 20.00 по «вине» руководителя, оплачивают такси до дома (Дойче-банк).
Все эти инструменты «работают» на создание культуры мотивации в компании и не требуют от руководителя индивидуального подхода к каждому конкретному сотруднику.
3. «Самая крепкая мотивация – это хорошие отношения сотрудника с руководителем»
Мотивирование отношениями (как, собственно, любое менеджерское решение) имеет свои плюсы и минусы.
Преимущества понятны: вы получаете человека, с которым вы «на одной волне», которому можете доверять. А недостатки?
· Установление отношений – долгосрочная ресурсоемкая задача. Вам потребуется много времени и душевных сил.
· Частично вы становитесь зависимы от этого сотрудника. Ведь, строя доверительные отношения, не только вы получили информацию про сотрудника. Сотрудник тоже больше узнал про ваши ценности, ситуацию, личные мотивы, то есть вы стали более уязвимы.
Вы готовы к тому, что придется потратить силы и время и «открыться» перед сотрудником? Если да, в перспективе вы обретете сторонника и последователя. Если нет, не стройте иллюзий и не используйте этот метод.
4. «Мотивация сотрудника неизменна»
Жизнь течет, и мотивация сотрудника меняется. Он женился, развелся, дети поступают в институт, у него болит желудок, или он планирует взять ипотеку. Жизненные обстоятельства сотрудника побуждают его делать выбор снова и снова. Вчера структура его мотивации была одна, а сегодня изменилась.
Руководителю важно понимать, что именно мотивирует сотрудника – не в прошлом году, не вчера – сейчас.
Если сотрудник сердит всегда, то его брюзжание сегодня не удивляет. Если он обычно терпим, а сегодня всем недоволен, это удивляет и настораживает. Руководителю важно быстро замечать такие отклонения: мотивация требует пристального внимания и хорошей памяти.
5. «Мотивация – это непонятный внутренний процесс»
Тут все просто. Алгоритм мотивации таков:
1) понять, что мотивирует сотрудника.
Для понимания мотивов можно воспользоваться любой существующей моделью мотивации, какая вам больше нравится. Все они лишь дают ориентиры, конкретику вам предстоит узнать самостоятельно.
2) построить в голове сотрудника связь, как его рабочие действия позволяют реализовать важные по жизни вещи (ценности).
Важно контролировать, что у сотрудника эта связь есть. Очевидные для вас вещи могут быть для сотрудника совершенно не очевидны.
Так что на самом деле может сделать руководитель?
1. Сотрудников, которых нужно индивидуально мотивировать, совсем немного – это кто-то из вашего ближайшего окружения в индивидуальной ситуации
2. У индивидуальной мотивации есть плюсы и минусы
3. Технология несложная – искренний интерес к сотрудникам и внимательное отношение к изменениям их состояния.
Краткая версия статьи опубликована в журнале "Директор по персоналу", N1, 2019
Почему руководители беспокоятся о мотивации
Почему мотивация сотрудников так важна? Перечислим лишь некоторые факторы, на которые может влиять мотивация сотрудников.
1. Продуктивность. Недостаточно мотивированные сотрудники работают не так эффективно, как могли бы. Большие цели не выполняются, планы продаж летят в мусорное ведро. «Мои сотрудники способны работать гораздо лучше, но не… хотят», - сетует коммерческой директор мелкооптовой компании. «Не понимаю, почему, ведь их бонусы привязаны к объемам продаж».
Вы дали сотрудникам инструменты для работы? Обучили необходимым навыкам? Ваши KPI реалистичны? А результаты все равно далеки от идеала? Если все четыре раза да, то проблема может крыться в дефиците мотивации.
2. Текучка персонала. «Мы не открываем новые магазины, но HR-отдел на 80% занят бесконечным поиском сотрудников», - откровенно рассказывает HR-директор сети розничных магазинов молодежной одежды. «Текучка персонала – 200% в год. Сотрудники просто разворачиваются и уходят».
Когда уходит сотрудник, компания терпит убытки. Его поиск, найм, адаптация, обучение потребовали ресурсов – финансовых, административных, временных. Если ваш сотрудник ушел еще до того, как началась отдача от этих вложений, - вся компания в проигрыше.
3. Командная работа. «Каждый администратор по отдельности работает хорошо», - говорит руководитель коммерческой клиники. «Проблемы начинаются тогда, когда им нужно выполнить задачу вместе. Они не хотят делиться информацией и не стремятся помогать друг другу».
Для выполнение почти любой работы нужно общаться с коллегами и действовать сообща. От эффективности командной работы часто зависит, насколько быстро и эффективно будут выполнены задачи. У ваших сотрудников нет мотивации на общение с коллегами – ваши конкуренты априори выиграли.
4. Удовлетворенность клиентов. Руководитель может заставить сотрудников выполнять работу, но не может заставить выполнять ее хорошо. Особенно ярко это проявляется в сфере сервиса – клиенты всегда чувствуют, когда сотрудники «не настроены» их обслуживать качественно.
По статистике, недовольные клиенты в 2 раза чаще оставляют отзывы, чем довольные. Унылый сотрудник плохо обслужил клиента –будьте уверены, через полчаса отзыв появится на вашем сайте или в соцсети.
5. Репутация компании как работодателя
Низко-мотивированные сотрудники скептически комментируют свою работу в личном общении и в соцсетях? Казалось бы, это проблема конкретного сотрудника. Увы, это не так: 88% кандидатов принимают решение о работе на основании отзывов о работодателе в сети. Хорошие кандидаты даже не рассматривают вашу компанию как потенциальное место для работы, и вам не из кого выбирать.
Получается, руководители не зря беспокоятся о мотивации сотрудников. Если сотрудники недостаточно мотивированы, от этого компании сплошные проблемы и убытки.
Вывод: мотивировать нужно! И руководитель идет учиться, как обеспечить мотивацию своих сотрудников.
Больше моделей, хороших и разных
Существует много моделей мотивации – модели Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, Врума, Портера-Лоулера… Все они подробно описаны в бизнес-литературе. Кратко остановимся лишь на двух из них.
Российский ученый В.И. Герчиков выделил 5 типов мотивации сотрудников:
· люмпенизированная. Главное для сотрудника – прикладывать как можно меньше усилий. Больше ему ничего не нужно, ни за какие деньги, главное – чтобы его не трогали и не заставляли работать. Хоть как-то работать он способен только под самым пристальным контролем.
· инструментальная. Самое важное для сотрудника – деньги, как возможность обеспечить себе и своей семье жизненный стандарт. Если другом месте предложат больше денег – сотрудник туда немедленно перейдет.
· профессиональная. Сотруднику важнее всего содержание работы, интересные и разнообразные задачи, возможность проявить себя как профессионала.
· патриотическая. Сотрудник ощущает себя значимой частью чего-то большего – отдела, компании, Дела. Его вдохновляет, когда он может внести свой вклад и получить признание.
· хозяйская. Сотрудник сам возлагает на себя полную ответственность за работу. Он ищет возможности для улучшения и не нуждается в контроле.
Герчиков утверждает, что для российских реалий характерно такое распределение мотивации сотрудников: люмпенизированная мотивация встречается приблизительно в 25% случаев, инструментальная мотивации - в 35%, профессиональная – в 20%, патриотическая – в 15%, хозяйская – в 5% случаев.
Трудно согласиться или опровергнуть исследователя в отрыве от контекста конкретной компании. Вероятно, цифры будут меняться в зависимости от отрасли бизнеса, корпоративной культуры, уровня сотрудников и стиля руководства.
Американский исследователь Дэн Пинк считает: мир вокруг нас изменился. Представления о работе лишь как о способе заработать деньги на пропитание остались в прошлом. Современные сотрудники хотят ощущать от работы драйв, вовлеченность и возможность развития своих лучших сторон. Мотивация возникает, если у сотрудника есть
· автономия в выборе задачи для работы, времени, команды и метода выполнения этой задачи;
· возможность оттачивать и проявлять свое мастерство и становиться лучше в важном для него деле;
· цель – стремление делать свое дело во имя чего-то большего, чем он сам.
Пинк считает, что главная задача руководителя – показать сотруднику, как он может найти в работе эти три составляющие. Следствием станет рост мотивации сотрудников и эффективная работа.
На конференциях по персоналу, мастер-классах, тренингах и вебинарах руководители учатся не только правильным моделям, но и практическим инструментам мотивации. Возвращаясь на свое рабочее место, руководитель начинает применять полученные знания на практике, и вот тут-то и возникают проблемы.
Преодолеваем мотивационные иллюзии
К сожалению, вместе с красивыми теориями руководитель приобретает и вредные «мотивационные иллюзии».
1. «Любого сотрудника можно и нужно мотивировать»
Прекрасный тезис в лучших традициях гуманизма. Но увы!- неверный.
Помните модель Герчикова? Вы никакими силами не сможете мотивировать сотрудника с люмпенизированным типом мотивации. И у вас очень быстро кончатся финансовые ресурсы, чтобы мотивировать сотрудника с инструментальной мотивацией.
Правда заключается в том, что для подавляющего вида задач бизнеса такие сотрудники бесполезны, даже вредны. Оптимальный вариант – избегать найма таких сотрудников или расставаться с ними как можно скорее. Мотивировать их не нужно.
2. «Работа с мотивацией сотрудников требует индивидуального подхода»
Признаемся сразу: на огромное число сотрудников вашей компании индивидуально воздействовать вы не можете и не должны. Ваша задача – обеспечить минимальный уровень мотивации. Для этого вы можете использовать отдельные инструменты, которые настроены по категориям персонала:
· например, всех сотрудниц - мам школьников отпускаем 1 сентября до обеда (Microsoft);
· декретный отпуск оплачиваем не по ТК, а предоставляем полную оплату всех декретных месяцев (Газпромнефть);
· все сотрудники категории Х имеют право на У дней учебы по не относящейся к работе теме за счет работодателя (МТС);
· офисным сотрудникам предоставляются бесплатные чай-кофе-плюшки (Сбертех);
· сотрудникам, задерживающимся на работе после 20.00 по «вине» руководителя, оплачивают такси до дома (Дойче-банк).
Все эти инструменты «работают» на создание культуры мотивации в компании и не требуют от руководителя индивидуального подхода к каждому конкретному сотруднику.
3. «Самая крепкая мотивация – это хорошие отношения сотрудника с руководителем»
Мотивирование отношениями (как, собственно, любое менеджерское решение) имеет свои плюсы и минусы.
Преимущества понятны: вы получаете человека, с которым вы «на одной волне», которому можете доверять. А недостатки?
· Установление отношений – долгосрочная ресурсоемкая задача. Вам потребуется много времени и душевных сил.
· Частично вы становитесь зависимы от этого сотрудника. Ведь, строя доверительные отношения, не только вы получили информацию про сотрудника. Сотрудник тоже больше узнал про ваши ценности, ситуацию, личные мотивы, то есть вы стали более уязвимы.
Вы готовы к тому, что придется потратить силы и время и «открыться» перед сотрудником? Если да, в перспективе вы обретете сторонника и последователя. Если нет, не стройте иллюзий и не используйте этот метод.
4. «Мотивация сотрудника неизменна»
Жизнь течет, и мотивация сотрудника меняется. Он женился, развелся, дети поступают в институт, у него болит желудок, или он планирует взять ипотеку. Жизненные обстоятельства сотрудника побуждают его делать выбор снова и снова. Вчера структура его мотивации была одна, а сегодня изменилась.
Руководителю важно понимать, что именно мотивирует сотрудника – не в прошлом году, не вчера – сейчас.
Если сотрудник сердит всегда, то его брюзжание сегодня не удивляет. Если он обычно терпим, а сегодня всем недоволен, это удивляет и настораживает. Руководителю важно быстро замечать такие отклонения: мотивация требует пристального внимания и хорошей памяти.
5. «Мотивация – это непонятный внутренний процесс»
Тут все просто. Алгоритм мотивации таков:
1) понять, что мотивирует сотрудника.
Для понимания мотивов можно воспользоваться любой существующей моделью мотивации, какая вам больше нравится. Все они лишь дают ориентиры, конкретику вам предстоит узнать самостоятельно.
2) построить в голове сотрудника связь, как его рабочие действия позволяют реализовать важные по жизни вещи (ценности).
Важно контролировать, что у сотрудника эта связь есть. Очевидные для вас вещи могут быть для сотрудника совершенно не очевидны.
Так что на самом деле может сделать руководитель?
1. Сотрудников, которых нужно индивидуально мотивировать, совсем немного – это кто-то из вашего ближайшего окружения в индивидуальной ситуации
2. У индивидуальной мотивации есть плюсы и минусы
3. Технология несложная – искренний интерес к сотрудникам и внимательное отношение к изменениям их состояния.
Краткая версия статьи опубликована в журнале "Директор по персоналу", N1, 2019