· Пациент не пришел на прием. Клиника не заработала деньги, врач потратил время, другой пациент не смог попасть к врачу.
· Пациент в приемном отделении ходит из кабинета в кабинет. В каждом кабинете очереди, пациенту плохо. Он ждет, раздражается, вокруг него закручиваются скандалы. Время потеряно, нервы потрачены.
· Для мытья каждого кабинета положено иметь отдельную швабру и ведро (не спрашивайте).
· Время простоя оборудования составляет 12 часов/день.
Все это – примеры потерь. Согласно концепции Lean-менеджмента, потери бывают 8-ми видов: перепроизводств, ожидание, излишние перемещения, транспортировка, затоваренность, излишняя обработка, дефекты, человеческий потенциал.
Когда-то подход Lean (Бережливое производство) придумали в Тойоте. Все процессы в организации можно разбить на шаги. Если шаг добавляет ценность – оставляем, если отнимает, приводит к потерям – исключаем. По оценке Mayo Foundation Medical Education Research, потери в медицине могут достигать 40-50%.
Почему не всегда получается внедрить методологию Бережливого производства? Потому что должны быть соблюдены некоторые условия:
1. Единое видение изменений у управленческой команды
Из ситуации As Is (Как есть) хотим попасть в ситуацию To Be (Как хотим, чтобы было). А мы – управленческая команда - точно знаем, как хотим? Все одинаково себе представляем? Зафиксировали это видение на бумаге?
Почему так происходит? Под одними и теми же словами мы понимаем разные вещи.
– Мы хотим, чтобы в клинике был супер-сервис.
– Отлично, нам не хватает административного персонала, давайте наймем.
– Нет, давайте не будем увеличивать ФОТ.
– Тогда давайте уволим самых высокооплачиваемых врачей.
– Нет, давайте не будем, на них идут пациенты...
Если у управленческой команды нет навыка договариваться, обсуждение быстро перерастает в склоку.
Что делать? Формировать единое видение, для этого растить навык договариваться между собой. Пока нет единого разделенного видения, никуда не идти.
Как сформировать единое видение? Провести СТРАТЕГИЧЕСКУЮ СЕССИЮ для управленческой команды. Хотите обсудить подробнее? Звоните и пишите!
2. Сотрудники вовлечены в изменения
Никто в здравом уме не хочет изменений ради изменений. Если сотрудники не видят ценности в изменениях, они их что? Правильно, в лучшем случае не поддерживают, в худшем саботируют.
Почему так происходит? Сотрудники не понимают, за что им вот это все. Это означает, что не случилось хорошей коммуникации сверху вниз: от руководства к сотрудникам. Корпоративные коммуникации – это важная часть изменений, причем идея такая: сначала коммуникации, потом изменения.
Что делать? Информировать и обсуждать. Обсуждать. Обсуждать. Золотой стандарт: при внедрении масштабных изменений начинать коммуникацию по крайней мере за полгода до того. Общаться с сотрудниками вместе и по отдельности, на собраниях и в курилке. Помогать понять и принять. Проститься с теми, кто не понимает и не принимает после 6-9 месяцев интенсивной коммуникации.
¯ Как обсуждать с сотрудниками перемены, чтобы это было эффективно, дружно и не растянуто во времени? Провести МОЗГОВОЙ ШТУРМ. Хотите обсудить подробнее? Звоните и пишите!
3. Введена стандартизация, персонал прошел обучение
На сайте Европейского общества педиатрической и неонатальной интенсивной терапии (ESPNIC) опубликованы практические рекомендации по работе врача во время вспышки вируса. «Нет такого понятия, как слишком много симуляции и подготовки. Должны быть разработаны алгоритмы для интубации, СЛР, ухода за COVID -пациентами. Планируйте процедуры заранее, каждый аспект лечения пациентов с COVID полезен при моделировании»…
ОК, это война. Вот пример из мирного времени: пациент жалуется администратору на врача. Кто должен с этим разбираться? Что конкретно должен сказать администратор в этой ситуации? И, кстати, кому, - пациенту? Врачу? Своему руководителю? Давайте не будем обманываться: скорее всего, ничего и никому он не скажет.
Почему так происходит? Если нет стандарта и сотрудники не обучены действовать по нему, в нестандартной ситуации мы получим непредсказуемый результат. А VUCA-мир полон, нестандартных ситуаций!
Что делать? Стандартизовать все, что можно. Большую часть рутинной работы можно и нужно заключить в стандарты. Про лечебную работу не говорю (стандарты, гайдлайны, ИИ в помощь). Шаблоны коммуникации с пациентами, стандарт работы с возражениями и жалобами, протокол коммуникации в соцсети, - все это помогает рулить в непредсказуемом мире. Отрабатывать с сотрудниками - постоянно.
Меньше непредсказуемости – меньше стресса, больше удовольствия от работы.
¯ Как СОЗДАТЬ СТАНДАРТЫ и ПРОВЕСТИ ОБУЧЕНИЕ? Хотите обсудить - звоните и пишите?
LEAN с вами, и чтобы никакого выгорания!
#пациенториентированность #клиенториентированность #сервис #всепросто #хасинаосервисе
#корпоративнаякультура #сложныевопросымедицины