Зачем нужна пациенториентированность
Термин «пациенториентированность» являются новыми для нашей страны, и единой трактовки этого термина нет. Если говорить языком бизнеса, пациенториентированность - частный случай более известной клиенториентированности, локализованный в медицинской отрасли.
И. Манн в книге «Маркетинг без бюджета» определяет клиентоориентированность как инициацию положительных эмоций и восторга у потенциальных и существующих клиентов, что ведет к выбору товаров и услуг компании среди множества конкурентов, к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих клиентов.
Клиенториентированность, или, иначе говоря, сервис, – это, с одной стороны, набор конкретных действий сотрудников, с другой стороны, идеология всей деятельности компании.
Дж. Шоул, один из главных идеологов деятельности компании в сервисной парадигме, утверждает, что качественный сервис – это концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов.
«Сервис – это все процессы внутри компании. Элемент обслуживания есть во всем, что делает каждый сотрудник, потому что в итоге любая деятельность влияет на реальное или воспринимаемое качество продукта или услуги, приобретаемых клиентом», - пишет он в книге «Лояльный клиент. Как превратить разгневанного покупателя в довольного за 1 минуту».
В ходе исследования компания TARP установила, что клиент, которого хорошо обслужили при получении услуги, рассказывает об этом в среднем 5 людям. Но об отрицательном опыте клиент рассказывает в среднем 9–10 людям. Это отличный аргумент в пользу усилий, направленных на удовлетворение клиентов, если таковые хоть когда-то предпринимались.
Преимущества пациенториентированности трудно переоценить. Среди результатов внедрения сервисного подхода в клинике можно отметить
· увеличение лояльности пациентов, уменьшение количества жалоб и увеличение числа позитивно разрешенных жалоб; увеличение рекомендательной активности текущих пациентов и как следствие – увеличение обращение новых пациентов;
· репутационный рост, как следствие - рост прибыли клиники при одновременном сокращении бюджетов на маркетинг, рекламу, продвижение;
· повышение вовлеченности сотрудников, как следствие - улучшение отношений в коллективе, повышение трудовой дисциплины и производительности, снижение количества ошибок (!);
· приятный бонус: дифференциация от конкурентов по самому «человеческому» критерию.
Можно вкладывать бюджет в узнаваемость и продвижение клиники, чтобы реклама настигала пациента из каждого утюга. А можно ставить перед собой задачу оказывать исключительный сервис, тогда лояльные пациенты сами, добровольно становятся амбассадорами бренда клиники. Неплохо, не правда ли?
Как пациенты выбирают
Facebook, закрытая группа «Найди своего врача», 75тыс. участников. На каждый запрос «Посоветуйте врача или клинику…» - 70-250 рекомендаций. Частенько отзыв начинается словами: «С вашей проблемой – только к доктору Х/клинику У. Там вам точно помогут».
В начале 20-х гг. XX социолог Мелвин Коупленд одним из первых заговорил о потребительской лояльности с теоретической точки зрения: "Когда потребитель лоялен бренду, то для удовлетворения своей потребности он обращается в вашу компанию в 100% случаев".
Почему пациенты выбирают именно этого врача или клинику? Ответ на этот вопрос позволит клинике понять, какой набор действий наиболее вероятно сформирует потребительскую лояльность.
В сентябре 2019 года РБК представил результаты исследования факторов, влияющих на выбор клиники пациентами.
С большим отрывом в рейтинге пациентских предпочтений лидирует квалификация врачей. Задумаемся, однако, как именно происходит оценка квалификации врача пациентами? Этот вопрос был подробно рассмотрен в докладе А.П. Кравцова, Председателя совета директоров медцентра «Палитра» (г. Владимир) сделанный на VI Национальном конгрессе частных медицинских организаций:
- · 37% пациентов – знание дела, компетентность. Компетентность врача можно оценить по статистике Территориального фонда ОМС. Так, например, успешность клиник при лечении бесплодия является одним из критериев выделения объёмов в системе ОМС. Данные Российской ассоциации репродукции человека очень близки к статистике ТФОМС, что делает этот способ оценки обнадеживающе объективным. К сожалению, для многих отраслей медицины – например, неврологии, – данный метод не применим. Более того, в реальности пациенты крайне редко обращаются к объективным количественным данным оценки;
- · 33% - человечность, вежливость, уважение к пациенту. Согласно данным консалтинговой компании Patient Engagement HIT, жалобы на некачественное лечение составляют 21% от общего числа жалоб, в то время как жалобы на плохую коммуникацию – 44% (!);
- · 25% - опыт, практика, стаж, наличие у врача категории, ученой степени, научных работ, рейтингу цитируемости и т.п.,
- · 19% - правильный диагноз и грамотное лечение. Увы, у пациента обычно не хватает квалификации, чтобы оценить корректность постановки диагноза и выбора тактики лечения. В действительности пациент оценивает, насколько он был информирован, достаточным ли оказалось обезболивание, а также - насколько назначения врача совпали с ожиданиями пациента. Оценка по данному критерию весьма субъективна и зависит от тяжести заболевания, внутренней картины болезни пациента, типа личности и т.п.
- · 18% - хорошие отзывы других пациентов. Например, на сайте-агрегаторе отзывов пациентов prodoctorov.ru публикуется так называемый «народный рейтинг», показывающий соотношение позитивных и негативных отзывов пациентов. Излишним будет упоминать субъективный характер подобной оценки. Согласно данным адвокатской группы «Онегин», уже упомянутая статистика ТФОМС и РАРЧ категорически не совпадает с тем, кого агрегаторы именуют «лучшие врачи».
Мы видим, что оценка квалификации врача пациентом носит преимущественно субъективный характер. более того, она в первую очередь зависит от сервисных и коммуникационных аспектов взаимодействия с врачом / клиникой.
Филип Грейвс, ведущий международный эксперт по покупательскому поведению, в книге «Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши клиенты» утверждает, что потребительская лояльность лежит в сфере эмоций. Сегодня клиенту недостаточно быть просто довольным – он должен быть впечатлен сервисом. «Только чрезвычайно удовлетворенные покупатели будут вам преданы и станут рекомендовать вас другим», - вторит Дж. Митчелл в книге «Обнимите своих клиентов».
Исследование Zendesk позволяет получить количественные критерии лояльности.
Лояльные пациенты
- Рассказывают другим о своем удачном опыте лечения — 78%
- Обращаются в клинику повторно — 69%
- Хранят верность (даже не думают обращаться к конкурентам) — 54%
- Вступают в группу клиники в социальных сетях — 15%
- Визуально поддерживают бренд: приобретают рекламную продукцию, используют наклейки на машины с изображением логотипа бренда и т. п. — 11%
Если клиника хочет, чтобы ее пациенты были лояльны, ей неизбежно нужно повышать уровень сервиса – развивать пациенториентированность.
Как развивать пациенториентированность
В основе лояльности лежит удовлетворенность пациентов («Рatient satisfaction»), являющаяся мерой субъективной. В первую очередь она связана с ожиданиями пациента. Приходя в клинику, пациент может иметь разный уровень ожиданий от сервиса. Лояльность пациента будет высокой, если реальность превзошла его ожидания и подарила пациенту позитивное эмоциональное переживание.
Лояльность пациентов является ключевым, соединяющем звеном в цепи достижения прибыльности организации (Service Profit Chain) – концепции, которая объясняет взаимосвязь между прибылью, лояльностью пациентов и медицинского персонала:
• ценность создается лояльным и эффективным персоналом клиники;
• удовлетворенность пациентов зависит от качества медицинских услуг;
• лояльность пациентов возникает в результате их удовлетворенности;
• прибыль и развитие клиники определяются лояльностью её пациентов.
Термин «пациенториентированность» впервые появился в меморандуме, изданном Институтом Пикера в содружестве с Гарвардской Медицинской Школой в 1993 году: «Пациенториентированность – это инновационный подход к планированию, осуществлению и оценке медицинской помощи, основанной на взаимовыгодном партнерстве между медицинской организацией, пациентом и его семьей».
В русскозычной литературе термин используется для обозначения прогрессивного направления современного менеджмента. Ведь ключевой компетенцией современного менеджмента является постоянная концентрация на удовлетворении потребностей клиентов, по меткому выражению Тони Шея – навыке «доставлять счастье» клиентам.
Пациенториентированность – это философия бизнеса, операционализированная в набор практических шагов.
Как философия пациенториентированность строится на предпосылке: управлять можно только тем, что измеряешь.
Измерять пациенториентированность позволяет введение измерительных инструментов – индексов пациенториентированности. Часто применяемый качественный критерий - индекс чистой поддержки (NPS - Net Promoter Score). Он заключается в разделении всех клиентов на тех, кто
· удовлетворен и лоялен – доволен своим опытом взаимодействия с клиникой и готов ее рекомендовать (промоутеров),
· неудовлетворен - ненавидит клинику (детракторов),
· удовлетворен, но не лоялен – не имеет претензий, однако не готов рекомендовать клинику (нейтралы).
Чтобы индекс NPS максимально эффективно «работал» на развитие пациенториентированности, нужно:
1. включить задачу по увеличению количества промоутеров и уменьшению числа детракторов в список KPI для Медицинского директора / главврача;
2. на систематической основе выделять промоутеров и детракторов. Для этого регулярно (например, раз в месяц или квартал) необходимо проводить двухуровневые замеры NPS:
1) опросить пациентов для получения статистического массива данных. Опрашивать можно с помощью письма по электронной почте, sms-сообщения, сообщения в любой мессенджер. Можно выкладывать опросные листы на ресепшн или на сайт клиники или сочетать разные инструменты. В любом случае, важно учесть, что собираемость ответов будет составлять 15-30%;
2) детализировать ответы детракторов. Выделить для этого специального сотрудника: это может быть Директор по маркетингу или выделенный «специалист по жалобам». В любом случае важно, чтобы у сотрудника было достаточно полномочий для принятия решения о том, как он может компенсировать детрактору негативный опыт взаимодействия с клиникой (скидка, карта лояльности, повторный осмотр или процедура, подарок и т.п.)
3. Создать набор стандартов сервиса клиники:
· Книгу стандартов Администратора
· набор коммуникационных протоколов медсестер
· политику взаимодействия с пациентами в соцсетях, в том числе для ведения официальной страницы клиники и работы с негативными комментариями пациентов.
4. регулярно обучать пациенториентированности все категории сотрудников:
· Администраторы и колл-центр: обучить действовать по внедренным стандартам, обучить реагировать в случае возникновения жалоб, претензий, внештатных ситуаций. Так, в сети клиник Центр Молекулярной Диагностики (Иркутск) после обучения зафиксировали увеличение производительности администраторов на 29%, при этом количество записей к врачам увеличилось на 24%;
· Медсестры: обучить сервисной коммуникации;
· Врачи: обучить эффективной врачебной коммуникации по модели врачебного приема, обучить «хитрым» коммуникационным аспектам по направлениям медицины (например, сообщению плохих новостей, повышению комплаентности пациентов, т.п.)
· Руководители – главврачи, завотделениями, старшие сестры: обучить навыкам эффективного руководства, выдачи обратной связи, навыкам построения пациенториентированной команды;
· Вне-медицинский персонал (гардеробщики, охранники, санитарки, сотрудники кафе, т.п.): обучить пациенториентированной коммуникации.
5. совершенствовать продукты и процессы с целью повышения удовлетворенности пациентов (Patient Satisfaction):
· точно понимать портрет пациента и точки его взаимодействия с клиникой (Patient Journey Map);
· выделить «доверенных» пациентов, с которыми сложились теплые доверительные отношения и спрашивать их мнение о процессах в клинике. Таким путем, например, пошел «Институт Движения» (Республика Коми). Один из партнеров поставил перед собой задачу познакомиться лично с несколькими пациентами, чтобы получить обратную связь по работе клиники, и понять из первых уст, что представляет наибольшую ценность для пациентов.
6. Руководить сотрудниками, исходя из философии пациенториентированности:
· принимать на работу сотрудников, разделяющих парадигму пациенториентированного подхода;
· управлять сотрудниками сервисным образом, держа в голове два одинаково важных вектора: рост объемов и прибыли клиники и развитие команды;
· привлекать всех сотрудников к постоянной работе над улучшением внутренних процессов. Эффективный способ повышения вовлеченности сотрудников – сформировать смешанную рабочую группу по развитию пациенториентированности;
· оценивать по заслугам и публично вознаграждать сотрудников, способствующих формированию наилучшего пациентского впечатления.
Пациенториентированность – философия и системная каждодневная работа. Пациенториентированность лежит в основе всех процессов в клинике, как основных, направленных на лечение пациентов, так и вспомогательных, обеспечивающих основные.
Развивайте пациенториентированность – и вы получите лояльных пациентов и отличную команду!
Статья была опубликована опубликованав журнале "АмТек Казань" №4 (4) 2019